Suunnittelusta toimeenpanoon

Strategiatyö on vähitellen tulossa vaiheeseen, jossa se saa lopullisen muotonsa ja jonka jälkeen se etenee päättäjien arvioitavaksi. Siksi nyt on hyvä hetki pohtia strategian toteuttamista.

Edellisessä kirjoituksessani kuvasin asiakirjahierarkiaa, jonka kautta kaupunkitason yhteiset tavoitteet muuntuvat dokumentoiduiksi toimiala- ja tulosaluetason tavoitteiksi. Asiakirjoja tarvitaan, koska niistä voidaan pidemmänkin ajan päästä tarkistaa, mitä on sovittu. Ne kertovat myös mikä ovat keskeiset etenemistä kuvaavat mittarit ja toimivat täten pohjana strategian onnistumisen arvioinnille.

Strategian toteutus on kuitenkin toki muutakin kuin paperien tuottamista. Jotta ymmärrämme, mitä muuta tarvitaan, on syytä palauttaa mieliin mikä strategia on: suunnitelma siitä, miten nykyisestä tilanteesta (A) päästään uuteen tilanteeseen (B), joka lähtökohtaisesti on jollakin tavoin parempi kuin nykytila. Tästä seuraa, että meidän on sekä ymmärrettävä nykytila, että kyettävä kuvaamaan tavoitteet, joita kohti pyrimme. Sen jälkeen voimme kuvata keinot, joilla A:sta siirrytään B:hen.

Tämänkaltaisessa määritelmässä on monen strategiaprojektin heikkous: tunnetaan nykytila ja osataan hienosti kuvata tavoitetila ja keinot tavoitteiden saavuttamiseksi, mutta samaan aikaan organisatorinen kyvykkyys toteuttaa keinot puuttuu. Väittäisinkin, että itse strategiaakin strategisempaa on huolehtia toteutuskyvykkyyden pitkäjänteisestä kasvattamisesta. Toteutuskyvykkyys varmistaa, että sovitut linjaukset, olivatpa ne mitä tahansa, kyetään johdonmukaisesti ja tehokkaasti viemään käytäntöön. Strategia ja sen sisältämät linjaukset elävät ajassa, mutta niiden menestyksekäs toteuttaminen vaatii aina hyvää johtamista, osaavaa henkilöstä, selkeitä toimintaprosesseja sekä näitä tukevia työvälineitä. Siksi näihin asioihin panostaminen on mille tahansa organisaatiolle elinehto.

Turun kaupungin toimintamalliuudistus luo erinomaisen pohjan toteutuskyvyn kasvattamiselle. Paremman johtamisen lisäksi meidän on kehitettävä kaupungin käytettävissä olevan tiedon hallintaa niin, että se aikaisempaa paremmin tukee tietopohjaista päätöksentekoa. Kun vielä vähitellen yhtenäistämme johtamis- ja toimintaprosesseja suunnitelmallisesti läpi kaupungin ja toimialojen, poikkihallinnollinen vuorovaikutus helpottuu, oppiminen nopeutuu ja tuottavuus kasvaa. Toimintamalliuudistuksessa sovitut matriisitoiminnot edistävät osaltaan tätä tavoitetta.

Tältä pohjalta voimme muotoilla strategiatyön näkökulmat seuraavasti:

  1. Yhteinen ymmärrys tavoitetilasta ja keinoista, joilla sinne päästään, kasvaa vuorovaikutuksessa kaupungin henkilöstön, asukkaiden, asiakkaiden ja sidosryhmien kanssa. Tämä on strategiaprosessin ydin.
  2. Jotta tunnistetut ja sovitut keinot kyetään toteuttamaan, ne tulee purkaa dokumentoiduiksi toimenpiteiksi toimialoilla ja tulosalueilla. Sopimusohjaus on olemassa tätä varten ja sitä pitää edelleen kehittää.
  3. Toimenpiteiden toteuttaminen vaatii toimivaa johtamisjärjestelmää, yhtenäisiä prosesseja, näitä tukevia työvälineitä sekä osaavaa henkilöstöä. Näiden alle mahtuvat niin tietopohjaisen johtamisen edellytysten parantaminen kuin kaupunkitason kehittämismallin käyttöönotto.

Strategiatyö voi onnistua ainoastaan kun kaikki kolme näkökulmaa ovat tasapainossa. Strategia antaa suunnan ja toteutuskyky varmistaa, että tavoitellut vaikutukset saavutetaan. Ketju on yhtä vahva kuin sen heikoin lenkki.

This entry was posted in Kehittäminen. Bookmark the permalink.

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *


*